Baru saja dipromosikan, atau baru masuk ke role baru, dan tiba-tiba muncul suara di kepala yang bilang, "bagaimana kalau mereka tahu aku sebenarnya tidak tahu apa yang aku lakukan?"
Perasaan itu punya nama: imposter syndrome. Dan kalau kamu pernah merasakannya, kamu tidak sendirian.
Psikolog Pauline Clance dan Suzanne Imes pertama kali mendokumentasikan fenomena ini pada 1978 setelah mengamati perempuan-perempuan berprestasi tinggi yang, terlepas dari semua pencapaian mereka, tetap merasa seperti penipu. Yang menarik: semakin tinggi pencapaiannya, semakin intens perasaan itu muncul.
Ini kontraintuitif. Tapi ada logikanya. Orang yang tidak terlalu memikirkan kualitas pekerjaannya jarang bertanya apakah dirinya cukup baik. Yang bertanya, hampir selalu, adalah yang paling peduli.
Ada empat cara untuk meresponsnya dengan lebih sehat.
Pelajari Faktanya Dulu
Sebagai manager, hampir semua situasi adalah situasi pertama kali: first time dengan tim ini, target ini, tantangan ini. Tidak ada yang lahir tahu semua jawabannya. Mengakui ketidaktahuan bukan kelemahan, itu realisme. Dan manager yang realistis terhadap dirinya sendiri jauh lebih bisa dipercaya daripada yang berpura-pura tahu segalanya.
Kenali Kekuatan, Kenali Batasnya
Tidak harus tahu segalanya untuk jadi manager yang baik. Yang lebih penting adalah tahu apa yang bisa dikontribusikan, dan kapan harus mengundang orang lain ke meja. Kolaborasi bukan tanda ketidakmampuan. Itu tanda seseorang tahu persis apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sesuatu.
Dokumentasikan Kemenangan, Sekecil Apapun
Otak manusia secara default lebih mudah mengingat kegagalan dari keberhasilan. Ini bukan kelemahan karakter, ini mekanisme kognitif yang memang begitu cara kerjanya.
Caranya: biasakan mencatat progres secara aktif. Keputusan yang tepat, anggota tim yang berkembang, masalah yang berhasil diselesaikan. Kalau rasa tidak layak datang, ada catatan nyata yang bisa jadi counterargument, bukan sekadar reassurance yang kosong.
Bangun Budaya Komunikasi yang Terbuka di Tim
Imposter syndrome sering tumbuh dari asumsi tentang apa yang orang lain pikirkan. Dan asumsi itu, hampir selalu, jauh lebih buruk dari kenyataannya.
Normalkan percakapan tentang kesulitan dan insecurity di dalam tim. Ketika semua orang tahu bahwa struggle itu manusiawi, ruangnya jadi lebih sehat untuk semua orang, termasuk kamu sebagai pemimpinnya.
Imposter syndrome tidak hilang setelah satu sesi refleksi. Tapi ia bisa direspons dengan cara yang tidak lagi membuat seseorang stagnan. Perbedaan antara yang terus maju dan yang tidak hampir selalu bukan soal seberapa sering perasaan itu muncul, tapi soal apa yang dilakukan setelahnya.
Mulai dengan ini: Luangkan 5 menit hari ini untuk menulis tiga hal yang berhasil kamu lakukan dengan baik sebagai manager dalam tiga bulan terakhir. Bukan yang sempurna, tapi yang berhasil.
Referensi & Bacaan Lanjutan
Clance, P.R. & Imes, S.A. (1978). "The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention" — paper original yang pertama kali mendokumentasikan fenomena ini pada perempuan berprestasi tinggi, sebelum kemudian ditemukan berlaku luas di semua gender dan profesi. https://paulineroseclance.com/pdf/ip_high_achieving_women.pdf